Друзья, привет!
Меня зовут Егор Пахомов, в Альфе я работаю последние 3 года. Занимаюсь развитием цифровых продуктов в каналах web и mobile, управляю несколькими командами разработки.
Эта статья не будет пересказом учебников и бесчисленных статей по теме Scrum и Agile. В ней вы не найдёте утверждения, которые следует принять в качестве истины в последней инстанции. Здесь также отсутствуют любые отсылки на конкретные персоналии — убеждён, что в данном случае L'homme c'est rien — l'oeuvre c'est tout (письмо Гюстава Флобера к Жорж Санд). Просто посмотрим на ситуацию моими глазами в поисках ответа на вечные вопросы любого Product Owner:
Как сделать, чтобы продукт «заходил» и вашему боссу, и пользователям, а ещё приносил бы профит в ваш карман?
Как для этого наиболее эффективно использовать все имеющиеся ресурсы (а, кстати, что вообще можно считать ресурсом)?
Производственный процесс — он нужен или «работает — не трогай»?
Взаимное доверие: миф секты свидетелей Scrum или эту штуку всё-таки стоит прокачивать?
И, наконец, как отличать успех от неуспеха и фокусироваться на действительно важном, а не на всём подряд, что от тебя хотят все вокруг?
Мама — анархия, или батька наш Махно
Давайте начнём с погружения в контекст.
Представьте, что в крупной корпорации открывается новое направление. Наняты новые люди, которым предстоит стать командой и совместно добиться поставленных целей. У всех горят глаза, для многих это серьёзный вызов в карьере. Кто-то пришёл из именитых, но меньших по масштабу компаний, кто-то бросил себе новый вызов внутри Альфы. Понимания, с чего начать, на первых порах немного. Куда двигаться — ещё более неясно.
В общем, такой нормальный стартап внутри корпорации.
И вот, небольшая по количеству участников команда начинает перформить, совершать первые поставки ценности для клиентов. Бизнес-цели начинают выполняться, огонь в глазах горит ещё сильнее.
Кажется, что так будет всегда, и нет причин в этом сомневаться.
Спустя некоторое время объём «первичного бульона» резко увеличивается: наняты ещё несколько команд, в зону ответственности которых входят всё больше новых продуктов. Становится понятно, что следует подумать об организации структуры, упорядочить возникающий хаос в качестве ответа на новый вызов. Иначе вы, как разработчик/аналитик/тестировщик, будете постоянно работать над рандомными задачами из разных продуктов, что в итоге отразится на вашем ментальном здоровье (созвоны сведут вас с ума), а ещё на качестве конечного инкремента.
Проходит ещё немного времени, и структура готова: зоны ответственности, персоналии и процесс управления формализован и закреплён. Все участники команды счастливы, потому что теперь стало возможно глубоко погрузиться в свой продукт. При этом параллельно построению организационных процессов продолжается развитие продукта на основе требований бизнес-заказчиков.
Кстати, а где они, эти самые бизнес-заказчики? Они тоже рядом, всё это время, и тоже принимают активное участие в процессе развития продуктов. Только вот немного хаотично это происходит, а ещё кажется, что представлений об истинных потребностях наших пользователей и их портретах маловато.
А потом происходит конфликт
Product Owner и заказчики разошлись во взглядах на многие вещи.
Заказчикам не всегда понятно, как формируется оценка больших проектных задач.
Заказчикам не всегда понятно, какие риски команда закладывает и почему.
Заказчики не верят, что команда загружена на 100%, и хотят пруфы, ведь они ее финансируют.
РО считает, что его работу обесценивают и ему не доверяют.
Да и в целом, кто главнее — бизнес или РО?
Команда в шоке, смотрит холивар в прямом эфире, давясь попкорном, и не знает, кого слушать. Настроение в коллективе падает. Кто-то отмалчивается, кто-то, напротив, занимает позицию одной из сторон. Кажется, ещё немного, и то, что было нажито непосильным трудом, вот-вот рухнет с громким треском.
Этот конфликт не мог не произойти. Во всей этой казавшейся ранее идеальной картине не хватало многого. Чего именно? Ответ на этот вопрос будет в конце, а сейчас расскажу о том, что было сделано для того, чтобы конфликт был улажен.
№1. Product Owner и стейкхолдеры провели около десятка встреч, чтобы описать роли и границы ответственности каждой роли в рамках всего производственного процесса.
От стадии discovery (когда идёт активный сбор и анализ требований, разработка концепции будущего решения) до момента rollout (поэтапная выкатка готового функционала на пользователей).
№2. Команда разработчиков и стейкхолдеры стали находиться на близкой дистанции. Но только в тех моментах, где это по-настоящему нужно.
А где именно? Например, на планировании и обзорах спринта — здорово помогло добавить прозрачности в понимание бизнесом этапов разработки и достижения командой поставленных целей. А ещё классическое понимание наших встреч для уточнения бэклога было разделено на две части: в одном случае команда грумит задачи, над которыми уже работает, во втором — когда бизнес-заказчики приносят новые задачи из разряда «на подумать» и хотя бы приблизительно оценить.
№3. В командные процессы более глубоко стали вовлечены внешние эксперты, например, техлиды и скрам-мастера.
Опыт данных специалистов также нашёл свой отклик у участников команды. Если вы сморщились после этой фразы и приготовились минусовать данную статью, то остановитесь. Они помогают нам валидировать наши оценки, разбираться в ситуациях, когда проработка технического решения заходит в тупик или близко к нему. Скрам-поддержка в большей степени нужна РО для оптимизации своей работы и улучшения процессов в команде. Из последнего: внедрили у себя формализованное описание планирования года/квартала/спринта исходя из бизнес-целей.
№4. Всё участники процесса стали лучше слышать друг друга.
Как итог — в процессах появились критерии готовности задач, критерии приёмки задач, а также регулярная бизнес-приёмка задач со стороны заказчиков.
Повзрослели, ничего не скажешь.
Отдельно хочу отметить, что к вопросам планирования отношение стало максимально скрупулёзным. «Давай как-нибудь, ну напрягитесь» — такое осталось в далёком прошлом.
А ещё вспомнили о продуктовых метриках и о том, что без них вообще-то не очень здорово жить. Договорились договариваться и принимать решения в дальнейшем на основе цифр.
Так чего же, получается, не хватило?
На мой взгляд, двух вещей: доверия и зрелости процессов.
Мы сами мало знали друг о друге. Разработчики выполняли свою работу порой без оглядки на итоговую ценность инкремента для клиентов, а стейкхолдеры, не понимая процессов разработки, могли не всегда правильно интерпретировать для себя информацию, получаемую от Product Owner. Или просто не до конца понимали, из чего складывается оценка задач, с какими сложностями и рисками может столкнуться разработка и т. д.
Ну и, конечно, никто не отменял эффект «сына маминой подруги» — он-то точно сделает всё лучше и быстрее всех, а мы почему так не можем?))
Лично для меня эта ситуация стала отправной точкой для дальнейшего развития. Хотя далось это непросто. В какой-то момент возникло ощущение, что мы вошли в стадию конфликта всех против всех. И пришло осознание, что в одиночку выбраться из этой ситуации не удастся. Помог руководитель и коллеги, выступившие в роли медиаторов, — смогли растащить меня и заказчиков по разным углам. Страсти стали остывать, появилось желание перейти к конструктиву, чтобы подобное больше не повторялось.
Год спустя
Время сделать выводы из ситуации. Чего удалось достичь, на мой взгляд:
№1. Выстроен внятный производственный процесс, который учитывает мнения всех заинтересованных сторон.
Это не просто наличие в календарях формальных встреч вроде дейли, ретроспектив и т. п., а осознанное понимание, для чего и в какой момент требуется та или иная переговорная площадка. Бесполезных встреч нет, фасилитация ведётся беспощадная. Привлекаем стейкхолдеров, когда необходимы их консультации или обратная связь. Итог: уважаем время и силы друг друга, процентов на 20 разгрузили свои календари.
№2. Во главу угла поставлен пользователь.
Стараемся учиться понимать, кто он и какие потребности имеет. Для этого запустили сбор VOC в продуктах, стали изучать прямую обратную связь от пользователей, постепенно стали проводить качественные и количественные исследования. Вышли за рамки своего колодца и настраиваем коллаборации с другими продуктовыми командами, перенимаем их лучшие практики и не считаем зазорным просто скопировать чей-то процесс, если считаем его полезным.
Осознали, какие ключевые метрики будем прокачивать и какие инструменты для этого нужны. Отсекли подход, когда метрики внедряются только ради их наличия, — оставляем только те, что дают нам последующее наполнение бэклога задачами с целью их дальнейшего роста. Строим конверсионные воронки, оптимизируем CJM, изучаем причины возникновения «узких горлышек» в процессах внутри продуктов.
Важно, что во все эти активности вовлечены и разработчики, и РО, и стейкхолдеры. В общем, всё по-взрослому.
№3. Осознали свои точки роста.
Проактивная работа над улучшением пользовательского опыта, формирование трендов на рынке, внедрение ИИ в процессы, принятие решений на основе data-driven подхода (не знаете что это? Приходите к нам в Альфу :) ). Всё это ждёт нас впереди, ведь главное уже есть — понимание ценности этих изменений.
Что было бы, если ситуацию не удалось решить? Думаю, что профессиональные раны остались бы не зажившими и болели бы даже после смены обстановки/команды/компании. Это надо пережить, проработать внутри себя и сделать правильные выводы.
У самурая нет цели, только путь.
Поделитесь в комментариях вашими кейсами, будет очень интересно ознакомиться с ними.
Оставлю ссылки на пару моих статей по теме:
Статьи, которые могут быть интересны:
Как мы унифицировали техническое интервью системного аналитика
Как у нас почти получилось сделать автономного робота для «Битвы Роботов»
Подписывайтесь на блог и Телеграм-канал Alfa Digital — там мы постим новости, опросы, видео с митапов, краткие выжимки из статей, иногда шутим.